10月24-25日我在珠海推出中国人民大学培训经理认证项目精华版《快速成长企业的培训管理》这是项目的一个突破，也是我的一次从知识理论到授课经验的一次全新挑战；课程后我获得了来自学员的转换性评估，这是对老师授课的最佳评价，以下是珠海格力电器培训经理王维国的课程感悟，特此感谢！ 

通过《快速成长企业的培训管理》两天课程的交流学习，感受到课程的针对性和实用性较强，何焰老师的实战经验丰富，引导性强。本人在“培训经理的角色和职责、培训管理的流程及体系建设、培训价值的挖掘与塑造、培训管理的实用型工具”等内容上有相应的收获和启迪，大致可概括为“清职责、懂规划、明价值、会工具”。

 ——清职责（从培训专家到业务伙伴、变革推动者）

1.      企业与培训发展的双模型。通过“塔克曼团队发展模型”和“企业培训发展成熟度模型”的比对学习，确认所在企业以及企业培训的发展阶段，如我们格力电器目前处于快速发展期向组织规范期的跨越阶段，而我们的培训处于相对滞后的培训管理期（TM），所以摆在我们面前的第一个命题是——培训管理如何匹配企业发展，跟上企业发展速度。

2.      培训发展与企业发展的匹配方针。开场老师便提出了快速成长企业的四字特点：快（企业增长速度超过GDP增速的三倍以上）、变（产品结构、组织架构、发展策略等）、乱（管理）、缺（人才），本人结合自身经验及对课程的理解，培训发展与企业发展的四字匹配方针。①随（快）：谈培训的定位，跟随企业发展速度，做到上接战略下接业务（绩效）；②思（变）：谈培训的价值，根据组织发展阶段，做出适当超前的标杆培训项目，不断助推“福利、问题解决、职业发展、全民智本及文化”的培训导向；③清（乱）：谈培训的职责，能厘清业务目标和差距，关键问题及解决方法，抓住当下培训需解决和能解决的核心问题；④补（缺）：谈培训的方法，在建设和完善培训体系的同时，摸索和引进落地工具，培训培育管理技能型人才。

3.      培训经理的六种角色递加。在企业培训发展的不同阶段（培训福利TB、培训管理TM、培训发展TD、组织学习与绩效改善WLP）培训经理的角色也有不同。第一阶段培训福利期，培训经理的角色就是培训专家和项目管理者；第二阶段培训管理期，递加角色是业务伙伴和影响者；第三阶段培训发展期，递加角色是战略伙伴；第四阶段组织学习和绩效改善期，递加角色是变革推动者。

4.      DACUM工具明晰培训经理职责。用DACUM工具厘清培训经理的能力，共涉及十项职责若干工作任务，如制定培训规划、建立培训制度、开发课程体系、管理培训团队、分析培训需求、组织课程开发、建设讲师队伍、管控项目实施、评估培训效果、传递组织价值。相对于传统的认知，培训规划、培训需求、管控项目、传递组织价值等职能有了更深刻的体会，将在具体工作中践行。 

——懂规划（做出上接战略下接业务的培训规划）

1.      培训规划的源点。 参照培训的双核心思路，即“企业发展战略”、“员工成长通道”，培训规划的源点是起于“企业目标与企业现状的差异”、“员工目标与员工现状的差异”，这双差异就是真正的培训需求，也可以推演出真正的培训目标。而目前我们的培训更多以福利和零散问题为导向，侧重员工和个体化差异的判定与诊断，在企业差异及业务差异上的探讨不足。后续可在“上接战略下接业务（绩效）”的培训规划上做一些侧重研究。

2.      培训需求的四个层面。规划来源于需求，而需求的四个层面是——组织战略、业务目标、关键问题、能力分析，不同维度的培训项目侧重不同的需求层面，如中高层管理培训侧重组织战略和业务目标，特殊岗位培训侧重能力分析和关键问题。结合我司培训所处的阶段，我们的需求核心仍来源于业务目标和关键问题。这一点将在后续大型专项培训中参照。

3.      利益相干人。通过《MTP培训项目会搁浅么？》案例操作，诊断企业培训项目搁浅或效果不佳的症结所在。在培训规划、项目启动前，对利益相干人（高层支持者、培训经理、培训专员、学员、潜在学员、知识提供者、团队伙伴）等对象做需求分析和目标确认，是具有高匹配度的优秀课程导入的前提。这一点可以反观公司前年举办的中干系列培训项目。 

——明价值（培训的价值，在于可量化的落地行为与设定目标的对照）

1.    从哪里找到塑造培训价值的信心？如何从花钱部门转型为省钱部门甚至是挣钱部门，不是靠决策层的意识转变，而是首先从培训执行层做意识和行为的调整，将培训管理人员从繁琐而机械的培训事务中解救出来，激发培训讲师及培训管理人员的事业热情，要传递有价值的培训，先打造有自我价值认知的培训及培训管理队伍。

2.    如何评估培训价值？我们常用的柯式四级评估，即反应层、学习层、行为层、业绩层，通常我们只能做到第一二层，用效果反馈表评估学员反应，用考试或课后作业验收学员学习效果。而基于评估成本高及评估工具匮乏的现状，很难实施三四级评估。而这堂课至少给到了我们两个具体工具，一是由网上人大设计的面授课程评估表，本人定义它为一份推动讲师改善和学员应用落地的诚恳的问卷设计，它涉及到了一二三四级评估，若辅以一定的管理手段和跟踪方式，堪称完美。二是课堂中老师以江西某企业为案例，设计形成的《某某企业培训项目价值评估表》，将三四级评估用“改变领域（指标）、改变行为、绩效（效益）提升”三个步骤有机关联起来，梳理了一门相对客观可追溯的价值量化工具。

3.      用标杆项目带领培训升级。通过《新任职工大学校长的烦恼》的案例学习，深刻体会到一个优秀的培训项目可以承接组织战略及变革需求，其一帮助员工实现个人能力提升并打通职业通道，其二辅导业务团队实现业务升级及目标达成，其三协助公司决策层推进组织变革和发展布局。 

——会工具（从外显的工具落地推动思想内化）

1.      大脑偏爱工具。当天参训的学员大多为企业培训管理人员（含培训主管/经理/部长、人力总监），在第二天的课程内容梳理时，学员印象最深刻的内容基本是工具和方法论。再次印证，企业培训应侧重于工具的传授，而非理论知识。这一点在后续我们的课程开发体系管理中将形成指导。

2.      六大工具五大思维课程。两天课程共学习六大工具，即发展模型、培训环、DACUM、GROW、一页纸项目管理、转换型反馈评估表，五大思维课程，即如何向上汇报、如何提问、如何一页纸项目管理、数据化分析、系统思维。不再赘述，希望能将部分工具转化到后续实际工作中。